Ekstern styreleder: En verdifull ressurs eller en risiko?

Bruken av eksterne styreledere har økt betydelig de siste årene. Både sameier, borettslag, ideelle organisasjoner og kommersielle virksomheter søker ofte erfarne styreledere utenfor egen medlems- eller eierkrets.

Mange tilfører betydelig verdi gjennom kompetanse, nettverk og profesjonalisering av styrearbeidet.

Samtidig oppstår det utfordringer som sjelden diskuteres høyt nok.

Styrelederrollen er ingen leverandørrolle

En styreleders oppgave er å ivareta virksomhetens interesser på vegne av eierne eller medlemmene. Rollen forutsetter integritet, uavhengighet og tillit.

Problemer kan oppstå når styrelederen samtidig blir en leverandør til virksomheten.

Det kan eksempelvis gjelde:

• rådgivningstjenester
• prosjektledelse
• analysearbeid
• omstillingsprosjekter
• lederstøtte
• strategiprosesser
• konsulentoppdrag

I slike situasjoner mottar styrelederen både styrehonorar og fakturerte konsulenthonorarer.

Jo større omfang disse tilleggstjenestene får, desto viktigere blir spørsmålet om habilitet.

Habilitet er ikke bare et juridisk spørsmål

Mange tenker på habilitet som et rent lovspørsmål.

I praksis handler det like mye om tillit.

Selv om regelverket formelt følges, kan omverdenen stille spørsmål ved hvor uavhengig et styre er dersom styrelederen mottar vesentlige inntekter fra virksomheten utover sitt styrehonorar.

Når styret skal vurdere kjøp av tjenester fra styreleder eller styreleders selskap, bør følgende spørsmål dokumenteres:

• Hvorfor velges denne leverandøren?
• Hvilke alternativer er vurdert?
• Hvilken kompetanse er unik?
• Hvem deltar i beslutningen?
• Hvem protokollfører habilitetsvurderingen?
• Har styreleder fratrådt behandlingen?

Dersom svarene er uklare, kan virksomheten pådra seg både omdømmerisiko og intern mistillit.

Når oppstår den reelle risikoen?

Den største risikoen handler ikke om enkeltoppdrag.

Den oppstår når styret gradvis blir avhengig av styrelederens tjenester.

Et kjent mønster er at styrelederen engasjeres på grunn av spesialkompetanse. Deretter kjøper virksomheten enkelte tilleggstjenester av den eksterne styrelederens selskap. Dette igjen fører til at omfanget øker over tid.

Over tid vil styret miste reelle sammenligningsgrunnlag og kritiske spørsmål blir dermed vanskelig å stille.

Resultatet kan bli at leverandørforholdet påvirker styrets evne til å føre nødvendig kontroll. Og dette finnes det flere eksempler på at faktisk skjer.

God virksomhetsstyring krever åpenhet

Den beste beskyttelsen mot interessekonflikter er åpenhet.

Styret må derfor sørge for:

• skriftlige habilitetsvurderinger
• tydelig dokumenterte beslutninger
• konkurransevurderinger ved større oppdrag
• protokollføring av fratrådt styremedlem og sist, men kanskje viktigst av alt:
• regelmessig evaluering av styreleders samlede godtgjørelse

Dette beskytter ikke bare virksomheten. Det beskytter også styrelederen.

Konklusjon

Eksterne styreledere kan være en svært god investering. Mange virksomheter ville vært dårligere stilt uten dem.

Men når styrelederrollen kombineres med betydelige fakturerbare oppdrag, må styringsmekanismene styrkes tilsvarende.

Det avgjørende spørsmålet er om styret kan dokumentere at alle beslutninger er tatt uavhengig, objektivt og i virksomhetens beste interesse.

Tillit skapes når beslutningsprosessene tåler innsyn når noen begynner å stille spørsmål.

Kjenn ditt styreansvar